近两年，随着星巴克中国引入博裕资本、汉堡王中国被CPE源峰控股、哈根达斯门店交予柠季、大钲资本拿下蓝瓶咖啡全球门店业务、百胜中国买断必胜客中国品牌等愈演愈烈，这波“外资卖身中资”的大戏，不在是一个简单的股权变更，而是一个时代的分水岭。
从90年代国外品牌大肆并购中国品牌，到现在中国消费市场从“外资输入品牌”，跨入“本土资本+全球品牌资产”共同治理的新阶段。此一时，彼一时，管理权的回归本土，能否为洋品牌迎来新一轮的破局，时哉？
此消彼长，时代之变与消费变迁
回想90年代，联合利华收购中华、庄臣收购美加净、宝洁收购熊猫、德国美洁时收购活力28等，在大浪淘沙中，一部分一跃冲天、做大做强，大部分则黯然落幕。
时代变了，消费的逻辑变了，市场营销和思维的方式随之而改变。高高在上的外资洋品牌，不得不面对大陆国货的潮起，以及适应新生代的消费观。
而外资品牌所谓“委身”，准确说是外资将中国区运营控股权以及门店业务出让给本土资本，自己退居品牌授权方，让自峰轻资产化，由中方全权负责本土化经营。
有行业人士表示，被中资接手后的洋品牌将呈现二个典型态势：
一是决策权回归本土，迭代速度暴增。博裕入主星巴克中国后可自主拍板菜单、定价与下沉策略，目标从8000家扩至2万家；CPE源峰控股汉堡王中国后计划从1200余家扩至4000家，并推进中式风味本土化，彻底打破过去海外总部6～12个月审批周期的僵局。
近几年，中国市场竞争格局发生深刻变化，跨国企业普遍面临“全球统一模板”失效的挑战。不仅是星巴克、哈根达斯、蓝瓶等行业品牌，包括丰田、上汽大众、阿迪达斯在内的多家国际巨头，为应对中国车市、科技及消费市场的极速迭代纷纷调整战略核心。
从外行业来看，2026年4月，丰田在北京车展正式将“with China, for China”确立为在华事业的核心行动指南，其本土化战略从过去的“产品适配”全面升级为“与中国共创价值”，研发周期从传统的3-4年缩短至18个月以内。
二是在性价比下探与数字化重建。未来，大陆市场将绕开全球定价体系，引入本土供应链降本，接入微信/支付宝小程序、外卖平台和私域会员体系。
数据显示，2025年我国居民数字消费规模达25.3万亿元，占消费支出近半，成为拉动内需核心动力。
而对企业来说，数字化重建势在必行。一方面传统促销费用损耗高达59%，数字化通过“一物一码”实现bC一体化（品牌-消费者直连），将营销费用实际触达率提升至95%以上；利用LBS地理位置与唯一码关联，实现从工厂到终端的全链路追溯，并基于大数据与AI分析消费行为，企业从“以产定销”转向“以销定产”。
与此同时，最主要的是品牌的数字化消费打破时空限制，覆盖Z世代与银发族等多元人群，满足个性化与情绪价值需求，即时零售与线上线下融合场景成为增长新引擎。
必胜客中国被百胜中国买断后推出WOW店型与9.9元起产品线，就是对本土质价比需求的主动适配。
与原生品牌接轨？还是另辟发展蹊径
事实上，洋品牌对于决策权回归本土，本质上是跨国企业对中国市场复杂性与高速度的尊重与适应，其共同逻辑在于，缩短决策链条，让最懂中国市场的人做最关键的决定。
这一趋势表明，中国已不再仅仅是跨国企业的销售终端或制造基地，而是全球创新的策源地之一。未来，能否实现真正的本土化决策与快速迭代，将成为衡量跨国企业在中国市场生存能力与发展潜力的核心指标。
众所周知，国内原生品牌瑞幸、蜜雪冰城、霸王茶姬相比星巴克、哈根达斯、蓝瓶等外资高端品牌，核心竞争优势在于极致的供应链成本控制、深度本土化的数字化运营，以及灵活适配中国市场的价格与产品策略。
一是供应链与成本结构的降维打击。
万店模型+极致供应链，中国速度和本地资源，让决策半径归零，菜单、定价、营销、店型创新不再等审批半年，中方董事会当场拍板。
蜜雪冰城全球近60000店、瑞幸超20000店，自建上游（咖啡豆/植脂末/包材）+区域央厨+加盟杠杆，把单位成本压到极限，构筑难以复制的规模护城河。
极致性价比。蜜雪冰城通过自建五大生产基地，核心原料自产率超60%，使原料成本比行业低20-30%，支撑3-10元价格带，这是外资品牌难以复制的成本护城河。
瑞幸通过规模化集中采购和自动化设备，将单杯咖啡成本压缩至极致，在9.9-15元区间形成绝对优势。
轻资产扩张，蜜雪加盟占比99.8%。蜜雪冰城和霸王茶姬主要采用加盟模式，利用社会资本快速铺开门店网络，蜜雪全球近6万家，瑞幸超3万家。
供应链本土化的成本下探及垂直整合能力。中资接手后提高本地采购比例、建区域央厨/配送中心，绕开进口原料和高昂授权成本，支撑下沉市场拓店和适度降价。
蜜雪冰城覆盖从农业原材料直采到冷链物流的全链条，拥有全国35个仓储中心实现D+1配送；霸王茶姬自建茶园控制核心茶叶品质。
相比之下，而星巴克在中国以直营为主，重资产导致扩张速度慢、租金人工成本高，难以在下沉市场渗透。而蓝瓶等品牌依赖全球统一采购标准，本土化供应链响应慢且成本高。
二是数字化运营与效率，带来的极致成本优势。
8秒出杯，霸王茶姬和瑞幸实现了从智能制茶、咖啡设备系统，自动点单到会员管理的全链路数字化，大幅降低人工依赖，并保证产品高度标准化。
从市场来看，蜜雪冰城的标准化流程和瑞幸的“小店+自提”模式，使得单店模型更轻、回本周期更短，抗风险能力在价格战中更强。
而外资品牌须弃用海外旧的IT模式，全面接入微信、支付宝小程序、外卖平台、抖音本地生活、私域会员，这是绝大多数外资总部做不到的。
三是品类创新+文化认同，产品本土化与文化共鸣。
在品类及口味适配层面，霸王茶姬主打“原叶鲜奶茶”，精准契合中国消费者对茶底和清爽口感的偏好，避免了星巴克咖啡味过重或哈根达斯甜腻的问题。瑞幸通过生椰拿铁等本土化爆款，成功教育了大众咖啡市场。
显示易见，蓝瓶、哈根达斯等产品线相对固定，创新节奏较慢。
在文化认同上，国潮化的趋势不可逆转。霸王茶姬通过“新中式”国风包装和营销，激发国潮文化自信；蜜雪冰城通过“雪王”IP构建亲民、快乐的大众品牌形象，国货不再模仿洋品牌，而是在同一品类上用中国元素重新定义。
在灵活创新上，是原生品牌的强项。2025Q4霸王茶姬加快上新推出了“归云南”系列、抹茶、大红袍系列，含“云卷松风”、“云曼普尔”、“归云南”及“云椒卡美罗”等10款新品，迅速成为市场热点。
根据霸王茶姬财报电话会披露，该系列的沉睡会员唤醒率达51%，新品上市首周拉动大盘GMV周环比增长16.2%。
虽然有市场消息，大钲资本借瑞幸中台拟整合蓝瓶咖啡做高端线，柠季借哈根达斯门店点位探索"柠檬茶+冰淇淋"复合业态，头部从单品牌向餐饮平台演进。但对于所有参与者而言，唯有融入本土生态、激发本土活力，才能在这场速度与深度的竞争中赢得主动。
补齐短板，谁是新一轮的胜者
事实上，资方具备较强的资本运作与资源整合能力，但直接的市场运营能力呈现“PE主导治理+产业方落地执行”的混合特征，并非传统意义上的品牌运营商。
经中资改造的外资品牌，如星巴克中国、金拱门、必胜客等，新本土化阵营与原生国产品牌，如瑞幸、蜜雪、塔斯汀等形成正面交锋，但打法底层存在差异。
不可否认，外资品牌的核心资产仍然是中是优质资源，以存量商圈点位和全球品控标准在消费者心智中占一定地位，扩张方式通过直营为主，逐步混合特许、下沉，保持品牌统一调性，强化加盟杠杆，极速下沉至县乡镇。
在价格带层面，中高端价格带在30～80元之间，或经改造后，中高端价格带在15～40元之间，低端价格带在5～25元之间。但似乎仍难接近蜜雪冰城的3～8元价格带之间，不具备极致性价比。
在产品创新层面保留经典款加本土限定，上新提速但仍兼顾全球标准，完全按本土口味高频推新，季度甚至月度迭代。但主要威胁来自于品牌溢价被消解、扩张期品控方差，价格战压缩毛利、食安与加盟管理难度等。卖糊辣汤、油条、包子的金拱门、肯德基等未来还是西式餐厅吗？
与此同时，外资品牌不可复制的是原生品牌的市场覆盖与下沉渗透，以及多元化带来的消费场景。
蜜雪冰城58%的门店分布在三线及以下城市，瑞幸也积极向县域市场下沉，填补了外资品牌留下的巨大空白。哈根达斯和蓝瓶主要集中在一二线城市核心商圈，对广大低线市场几乎无覆盖。
而价格因素似乎也决定的下线的空间，做足一二线市场，已经足够。
本土品牌不仅限于堂食，更深度融入外卖、即时零售和办公场景，适应中国快节奏生活；星巴克虽强调“第三空间”，但在便捷性和高频消费场景上逐渐被本土品牌分流。
国内品牌并非单纯靠低价，而是通过供应链垂直整合降低成本、数字化提升效率、本土化产品赢得人心，构建了外资品牌难以短期模仿的系统性优势。外资品牌在品牌溢价和体验上仍有价值，但在大众高频消费赛道已处于劣势。
本质上，这是“国际品牌资产×中国运营效率”vs“中国品牌资产×中国供应链效率”的较量。前者赢在品牌势能与商务与社交场景不可替代性，如星巴克第三空间和哈根达斯送礼心智，后者赢在性价比、覆盖密度和年轻化沟通。
外资品牌独立出来这个是加码中国的一个信心，还有一个就是更加的本土化，更加的接地气。中国食品分析师朱丹蓬认为，从顶层设计来说，它的整个决策的这个周期会更短，这个决策的效率会更高，它的落地性更强，它的整个降本增效的这个效果肯定会更好。
他表示，中国它作为这个很多品牌的本土外的第二大市场，它一定会受到各个大品牌的这个重视，加上整个世界宏观经济并不景气的时候，在不确定的环境之下，它一定要找到一个确定的一个市场来去保证它的增长。
未来“可口”，但未必“可乐”
被中资深度改造的国际品牌，尤其是已被买断所有权，如百胜中国（肯德基/必胜客）或控股运营且改造顺利者，如金拱门、星巴克中国等，大概率会成为中国餐饮版的"可口可乐"，品牌符号不可撼动，但市场份额被分流。
一直以来，“可口可乐涨价”绝对是“稀罕词”，自1979年重返中国市场后的四十多年间，可口可乐的产品售价一直非常稳定。根据国盛证券的报告，1990至2019年，可口可乐的产品单价的复合增速为0.42%，远远低于CPI与物价的涨幅。
但在2026年过去的几个月，可乐涨价却成了“狼来了”一样的故事，连续两次喊出涨价，这与当下的星巴克、哈根达斯、蓝瓶等大有不同之处。
可口可乐自进入中国，就采用运营外包模式，由国内的中粮集团和香港的太古集团承接，美方只负责可口可乐品牌受权，多年来一直雄具中国市场的碳酸饮料的榜单，其深入毛细血管的渠道和管理模式，是多少家快消企业模仿的对象。而此运营，与收购星巴克、哈根达斯等中资机构的方式，看是去很“可口”，但未必能真“可乐。”
博裕的战略眼光非常独到。朱丹蓬表示，星巴克中国作为星巴克全球第二大市场，未来将“单飞”，因为中国市场的潜力是非常大。首先，会加速开店；其次本土化运营会更精准、更科学；最后供应链的完整度会提升。
朱丹蓬认为，星巴克看中博裕，可能的原因之一是看中其在零售领域的投资与整合能力，特别是博裕对蜜雪冰城的投资，使其获得了低线市场运营经验。随着星巴克20000家门店的落地，高端咖啡的话语权会得到进一步夯实，随着整个星巴克本土化的整体规划，应该说对整个中国的高端咖啡品牌格局会有引领性的作用。
而对于汉堡王，朱丹蓬表示，不但面临品类和差异化的竞争，而且而临如何完善门店体系和供应链问题。随着中资的入局，应该有改善，但是汉堡王的整体的发展还是去还是存在很多不确定的因素。
从“垄断性存在”退行为“头部寡头之一”，洋品牌在一二线城市商务、社交、家庭场景仍有很强的黏性，下沉市场，则需要靠本土化子品牌或价格带下探参与竞争，短期间基本不会消失，长期有待跟踪。
朱丹蓬坦承，对于外资品牌真正危险的，是那些品牌力弱、仅做财务转手而无实质运营再造的中资，包括洋品牌所在品类被国货完全文化替代的外资品牌，部分二三线洋快餐、过气甜品品牌可能在5～10年内缩至少量。
从冰淇淋行业来看，数据显示，2026年5月底，哈根达斯在中国内地的在营门店数量为171家，较2025年6月的263家减少92家，一年内关店近百家；相比2019年峰值（超550家）已缩减近七成。如同早期洋超市败走中国一样，值得关注。
根据欧睿国际提供的数据，2025年以餐饮交易额计算的中国冰淇凌有限服务餐厅品牌中，哈根达斯排在第三位，居于野人先生和DQ之后。柠季将接手哈根达斯中国内地门店，其本身也受到质疑。
而作为中资的柠季，2021年2月在长沙开出第一家门店，并在同年7月就拿到了字节跳动的投资，之后2022年1月，其获得了第二轮包括腾讯的投资。柠季凭借加盟模式，2023年8月其门店数量达到1700家。
但根据窄门餐眼数据，2023年及2024年，柠季均开出了超过800家门店，但是到了2025年，柠季开店数量下降至534家。截至2026年5月13日，柠季在全国的门店为1799家。这与柠季联合创始人汪洁曾公开透露，2023年年底，柠季的目标是开店2000家，2024年的目标则是5000家店，中间有极大的差距。
哈根达斯难，柠季难，二者结合，难度增二。中国消费者不但要情绪价值，也看重价格优势。
透过这波并购潮的本质，在国内市场仅是开始，洋品牌没输给中国，但它们输给了“远程管控的低效”，赢回生机靠的是“中国大脑的重新植入”，但真正危险的是那些品牌力弱、仅做财务转手而无实质运营再造、或所在品类已被国货完全文化替代的外资品牌。
当下，或许不存在一方消灭另一方，但也回不到过去一家独大的时代，市场份额被分流，从垄断性存在退行为头部寡头之一，陷入本土化的竞争将长期存在。
未来，会有更多的国际品牌本土化，而中国品牌加速国际化。
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